Майкл Делл
Майкл Делл. Источник: www.benzinga.com
Содержание[Скрыть]

Секрет простой — напрямую, без посредников. Непоколебимое следование этому и другим собственным бизнес-принципам позволило Майклу Деллу вывести свою компанию в мировые лидеры, а самому войти в первую двадцатку самых богатых людей планеты по версии журнала Forbes.

Причем до появления в знаменитых рейтингах вышеупомянутого журнала другого «вундеркинда» Марка Цукерберга Делл оставался самым молодым из супербогачей: в его возрасте столько денег не имел даже сам «великий и ужасный» Билл Гейтс.

Деловой мальчуган

Майкл Делл, 1987 год. Источник: www.statesman.com

О том, как Делл превратил стартовую $1000 в 50 млрд, ходят такие же легенды, как о «гаражах», в которых собирали первые модели Apple и Hewlett Packard, или о чертеже первого портативного Compaq, нарисованного на ресторанной салфетке.

К бизнесу Майкл Сол Делл приобщился с малолетства, и первый толчок дали, сами того не подозревая, родители. Отец будущего миллиардера работал стоматологом, а мать — финансовым советником. Это была процветающая еврейская семья, хорошо известная в деловых кругах Хьюстона. Когда их сынишке стукнуло пять, на дворе стоял 1970 год, в стране разразился нефтяной кризис, и вся нация с изумлением вспомнила о таком полузабытом в Америке феномене, как очереди — на сей раз у станций заправки. Поэтому в доме Деллов разговор постоянно шел о деньгах. Родители полагали, что вряд ли маленький сын прислушивается к таким скучным взрослым беседам про индекс инфляции, учетные ставки, розничные цены и тому подобное.

Однако сынок-вундеркинд слушал и внимательно впитывал услышанное. В семилетием возрасте он купил себе первый калькулятор. А годом позже второклассник Делл начал свой первый бизнес — наладил на своей улице розничную торговлю леденцами. От клиентов — соседских ребятишек — не было отбоя.

«Раньше никому в голову не приходило спрашивать покупателя. что ему нужно. Продавцы просто доставали коробки с полок и начинали нахваливать товар, который к тому времени успел порядком устареть»

Перейдя в следующий класс, он наткнулся в одном из журналов на отрывной талон-приглашение на учебу в одном из техасских колледжей. С помощью таких «приемных талонов» многие платные учебные заведения США вербуют себе будущих абитуриентов, заканчивающих среднюю школу. Делл тоже решил попробовать и выслал заполненную открытку по указанному адресу. Каково же было его изумление, когда спустя несколько недель к нему явилась университетская «вербовщица» с подробной анкетой и сведениями для поступления в свой вуз. Но еще больше изумилась гостья, увидав перед собой «потенциального студента» — третьеклассника в махровом халате и с мокрой после ванны головой. «Дамочка потеряла дар речи, — вспоминал Делл, — зато я открыл для себя истину: необязательно знать клиента в лицо, чтобы заставить покупать твой товар».

В старших классах Делл наладил уже вполне серьезный бизнес — самодеятельную филателистическую биржу, заработав на первые марки мытьем посуды в китайском ресторане. Однако в отличие от миллионов других юных филателистов Делл задался вопросом: зачем переплачивать посредникам — продавцам марок, когда можно напрямую связывать филателистов, желающих что-то продать и купить?

Он упросил сверстников дать ему свои марки на, как бы сказали сегодня, «консигнацию». А затем поместил объявление о продаже марок от имени некоей фирмы Dell’s Stamps в филателистическом журнале, настучав текст одним пальцем на отцовской пишущей машинке. Шутя заработав $2000, юный коммерсант усвоил свой первый и главный урок в бизнесе, ставший основой его последующего невероятного взлета, — по возможности избегать посредников.

Фарцовка вместо лекций

На доходы, полученные с торговли марками, Делл купил себе первый компьютер Apple II — в то время единственную модель того, что позже назовут «персоналкой». Любознательный и предприимчивый подросток первым делом разобрал покупку до винтика, чуть не доведя родителей до инфаркта — они подумали, что сынок разломал дорогостоящую покупку! Как и для всех подобных юных гениев-технарей, разборка имела единственную цель — посмотреть, как там все устроено внутри. Разобравшись в компьютерных внутренностях, Делл разработал алгоритм апгрейда, после чего наладил торговлю модернизированными компьютерами среди одноклассников.

В 16-летнем возрасте он смог заработать уже не на один компьютер. Летом Делл устроился на подработку в редакцию газеты Houston Post, где молодого «сдельщика» бросили на самое безнадежное (лето, отпуска...) дело — искать новых подписчиков по телефону. Однако прирожденный бизнесмен быстро оптимизировал свой труд — вместо того, чтобы наугад обзванивать всех подряд, он в результате блицопроса выяснил, что новых клиентов перспективнее всего искать в двух социальных группах — среди молодоженов и тех, кто недавно переехал в Хьюстон, купив квартиру в рассрочку. Следующий шаг напрашивался сам собой — раздобыть на почте адреса всех, кто в последнее время получал по почте свидетельство о браке или банковские извещения по оплате за ипотеку, и им-то в первую очередь выслать подписные квитанции.

Благодаря смекалке Делла редакция за месяц обзавелась тысячами новых подписчиков, а сам он заработал огромные для его возраста деньги — $18 000. Больше, чем зарабатывали за год его школьные учителя! На первый в его жизни серьезный гонорар, как вспоминал сам Делл, были куплены «автомобиль, стереосистема и все прочее, что составляет счастье 16-летнего подростка. Но самое главное — компьютеры и комплектующие. Бизнес не должен был простаивать»!

Поступив в Университет штата Техас в Остине, Делл практически весь первый курс просидел не в аудиториях, а в «общаге», где была налажены бойкая сборка и торговля компьютерным железом. Он быстро разглядел слабые стороны тогдашней торговли компьютерами — дилеры не затруднялись поиском нестандартных решений, а просто закупали готовый товар у производителей или дистрибьюторов и перепродавали его с наценкой. «Если бы вы заглянули внутрь персоналки ценой $2000, то обнаружили бы там начинки в лучшем случае долларов на шестьсот!» — вспоминал Делл. О сроках поставки и говорить нечего — доставка компьютера затягивалась на многие месяцы, иначе говоря, покупатель получал отнюдь не последнее слово техники, которая сама прогрессировала не по дням, а по часам.

Оживленная «торговая точка» в общежитии не вызвала энтузиазма у преподавателей и руководства университета. И когда Делл решил завязать с учебой и покинуть alma mater без диплома, никто его не отговаривал. В мае 1984 года, собрав стартовую сумму в $1000, он зарегистрировал собственную фирму — Dell Computer Corporation. Как пишет один из его биографов, «на эту тысячу баксов можно было: a) закатить пьянку, которой мир не знал со времен победы Американской революции; b) купить подержанный „Форд“; c) создать фирму по продаже компьютерного железа. Делл выбрал вариант C».

Из рук в руки

Майкл Делл

Однако торговать компьютерами в кампусе, где все всех знают, и по всей стране — вещи несравнимые. Новоявленному бизнесмену пришлось первым делом задуматься: как достучаться до сердца и, главное, кошелька, массового покупателя, и выяснить, какой именно компьютер ему нужен? Тут очень пригодился «телефонный» опыт маркетинга-половину столов в снятом первом офисе занимали телефонистки, собиравшие заказы, а на второй половине столов по этим заказам собирали компьютеры. Штат новоиспеченной компании составляли упомянутые телефонистки, упаковщики готовой продукции и «трое парней с отвертками, которые, собственно, и были «производством». Эта «веселая компания» уже в первые годы производила продукции на $50-80 млн.

В голове Делла сформировалась схема его «фирменного» бизнеса — продажа компьютера, собранного по заданной спецификации будущего покупателя! На тогдашнем компьютерном рынке эта бизнес-модель была революционной — компания приступала к сборке компьютера только после поступления заказа от клиента. Торговые затраты соответственно снижались (любая крупная компания неизбежно сталкивается с большим процентом возврата — нераспроданной или морально устаревшей продукции), соответственно снижалась и цена. Важнейшим элементом в схеме Делла стал прямой контакт с потребителем, что обеспечивало ценнейшую и, главное, бесплатную информацию относительно векторов покупательских привычек и предпочтений.

В своей книге-бестселлере, названной «Напрямую от Делла» (1999), автор метода так описывает его суть: «С раннего возраста меня возбуждала идея исключения любых промежуточных шагов и всех и всяческих посредников. Dell продает компьютеры напрямую, напрямую же связана с поставщиками, и общение сотрудников внутри компании происходит также напрямую. Никаких посредников — неэффективных и вовсе не столь необходимых, какими они обычно себя представляют. Мы называем это „моделью напрямую“ (direct model), и она пронизывает нашу компанию снизу доверху».

«Раньше никому в голову не приходило спрашивать покупателя. что ему нужно, — продолжает Делл. — Продавцы просто доставали коробки с полок и начинали нахваливать товар, который к тому времени успел порядком устареть».

Началось все с продажи по почте (mail-orders), но особенно заиграла эта схема с наступлением эры Интернета — Делл одним из первых продемонстрировал практически неограниченный коммерческий ресурс Всемирной сети. Корпоративный сайт www.dell.com пользовался бешеной популярностью — на нем можно было не только собрать необходимую конфигурацию, но и воспользоваться корпоративной базой и сервисным обслуживанием — также в режиме онлайн. Ежедневный объем продаж в сети уже спустя два года превысил $1 млн. С появлением в бизнес-арсенале компании Интернета Dell Computer уже не нужно было, как остальным игрокам на рынке, ожидать конца квартала, чтобы получить и проанализировать суммарный заказ от дилеров. Отдел маркетинга получал информацию о клиентах буквально ежеминутно и был в курсе того, что им на сегодняшний день нужно.

Любовь к клиенту Деллу не помеха

«Мы очень старались, — писал Делл, — и даже редкие ошибки (а кто их избежал?) обращали в свою пользу. Потому что никогда не позволяли себе поскользнуться дважды на одном месте — придирчиво „выслеживали“ собственные просчеты, анализировали ошибки и делали необходимые выводы. Но и ошибаясь, мы неизменно хранили верность нашим основным корпоративным принципам».

Главным из них стала на первый взгляд очевидная аксиома торговли: клиент всегда прав. Однако в Dell Computer был произведен вроде бы незначительный, но оказавшийся решающим сдвиг в оценках: «клиент всегда любим и счастлив — благодаря нам». Как писал автор принципа, «эту философию легко сформулировать, но оказывается, что ей легко и следовать. Просто нужно помнить о наших главных ценностях постоянно — каждый день. Нужно делать все и даже больше, чтобы наш клиент был счастлив. Это вовсе не означает, что мы готовы предоставить клиенту все, чего его душа пожелает. Прежде всего необходимо увидеть и понять, за что и сколько именно клиент готов заплатить... А уж наша задача — предоставить ему весь спектр услуг, включая необычные — например, золотые, серебряные и платиновые дисконтные карты для постоянных клиентов».

По мере роста компании Деллу пришлось заняться и выстраиванием управленческой структуры, которая бы идеально подходила к созданной им бизнес-философии. Так он пришел к идее компании, в которой, несмотря на размеры, отсутствует бич большинства крупных организаций — большое число «уровней ответственности», что обычно приводит к прогрессирующей бюрократизации. Делл настаивал, что ему не нужны сотрудники, которые знают о наличии той или иной проблемы, но всячески отлынивают от принятия решений, предпочитая перекладывать его на других: «Проблема фирмы — это и твоя проблема, тебе ее и решать».

Не обходилось без накладок, но Делл с самого начала ввел для своего менеджмента негласное правило: никогда не ставить себе цель стопроцентно «безошибочных» решений (что сковывает творческую инициативу), но и не повторять однажды совершенных ошибок.

В начале 1990-х годов компания решила испытать фортуну на новом для себя оптовом дилерском рынке — по примеру модных тогда «компаний-складов» вроде CompUSA или Sam’s Club. Обе компании продавали компьютеры по частям, а покупатель приобретал необходимые детали, чтобы самому модернизировать свой компьютер. Однако очень быстро в Dell Computer признали, что решение было неудачным: отношения «склад — клиент» (заявка — доставка — оплата) разрушали годами создававшуюся схему Делла (заказ — создание товара под заказ — доставка — сервис). И руководство компании вернулось к «розничной» схеме. «Работая по „складской“ схеме, — резюмировал негативный опыт Делл, — мы не могли сделать клиента счастливым. К счастью, мы вовремя свернули эту деятельность — без ущерба для своей репутации».

Принцип Domino

Хотя завистники и конкуренты обычно сравнивают корпорацию Делла с гигантской белой акулой — самым крупным, агрессивным и примитивным морским хищником, пожирающим всех, кого встретит на пути, — более точным представляется другое сравнение. С самой известной в США компанией по производству пиццы — Domino.

Любимое кушанье миллионов американцев в Штатах кто только не производит, но равных Domino Pizza нет. По крайней мере не было до определенного времени. Потому что, заказав у этой компании пиццу по телефону в любой точке страны, вы можете засекать время — если разносчик не доставит заказ в течение 20 минут, вы получите свою пиццу бесплатно. Пункты Domino Pizza расположены на каждом углу, а мальчики-разносчики на мотороллерах и велосипедах -особая гордость фирмы. Они способны просочиться сквозь дорожную пробку, выбрать оптимальный маршрут, а если время поджимает, то и «нарушить», рванув на красный свет или по тротуару.

В упомянутое выше «свое время» это привело к карательным мерам по отношению к компании — ей запретили упоминать в рекламе пресловутые «20 минут», дабы не провоцировать разносчиков на правонарушения. Однако поколения американцев привыкли к «20 минутам», и сегодня мало кто засекает время — шансы на получение «халявной» пиццы минимальны.

Аналогом Domino Pizza в компьютерном мире стала фирма Dell Computer. С помощью пионерского метода прямого маркетинга и впервые же внедренной в 1986 году системы послепродажного сервиса и поддержки Делл превратил свою компанию в продавца компьютерных систем номер 1 в мире. Клиенты Dell были уверены — проблем с ремонтом, обслуживанием, комплектующими у них не будет. Достаточно только позвонить и — засечь время.

«Мы очень старались и даже редкие ошибки (а кто их избежал?) обращали в свою пользу. Но и ошибаясь, мы неизменно хранили верность нашим основным корпоративным принципам»

К середине 1990-х годов компания Майкла Делла благополучно справилась с неизбежными проблемами «переходного возраста». Для нее они оказались особенно болезненными, если учесть, какой невероятный, не знавший прецедентов взлет испытала Dell Computer за неполные десять лет. Однако глава компании справился с трудностями своим методом — закрывая все промежуточное, неэффективное и малоперспективное. Но закрывая не насовсем, не отсекая, а лишь замораживая на время, переводя «в тыл» -Делл хорошо усвоил, что малоперспективное сегодня может оказаться «горячим пирожком» завтра, поэтому важно держать свои резервы наготове.

Показательным в этом смысле представляется временный уход Dell с рынка ноутбуков. Он удивил многих (этот сектор рынка в последние четверть века развивался бурно и стабильно — до появления смартфонов), однако Майкл Делл, говоря военным языком, лишь совершил «тактический отход на заранее подготовленные позиции для выравнивания фронта и перегруппировки сил перед решающим наступлением». Оно не замедлило последовать: вскоре на рынке с триумфом дебютировала новая линия ноутбуков Dell — Latitude, которые били конкурентов за счет своих «долгоиграющих» батареек, которым в ту пору не было равных.

Примерно тогда же компания Dell вместо того, чтобы продолжать сражение за увеличение своей доли на рынке настольных и портативных PC, частично переключилась на новое и, казалось, не сулившее больших выгод дело — производство серверов. И в 1996 году вызвала новую сенсацию своими серверами PowerEdge. Они оказались столь удачными (и, как всегда у Dell, более дешевыми по сравнению с аналогичными моделями конкурентов), что за неполные два года компания переместилась на мировом рынке серверов с десятого места на второе, увеличив свою долю почти вдвое.

Иногда они возвращаются

«Моя компания — это наглядное доказательство того, что можно увидеть и извлечь прибыли из таких возможностей, которые ваши конкуренты просто отказываются видеть, считая их неосуществимыми. Для того чтобы думать не так, как все, совсем не обязательно быть гением или провидцем, или даже дипломированным специалистом. Все, что требуется, -это мечта, а еще жесткая структура, которая будет служить рамками для осуществления этой мечты». Автор процитированного пассажа в одном из своих интервью скромно заметил, что с удовольствием поужинал бы в компании единомышленников-Альберта Эйнштейна, Исаака Ньютона, Энди Гроува и Билла Гейтса.

Впрочем, скромничать Деллу не пристало. В 2002 году его компания продала по почте — обычной и электронной -компьютеров на $35 млрд и обеспечила работой 36 тысяч человек. Причем все это на фоне тотального падения продаж в компьютерной отрасли! В следующем году доля Dell Computer на рынке составила 22%, а сама компания по итогам года заняла 33-е место в списке 500 крупнейших компаний мира. В первые годы нового века и тысячелетия на долю детища Майкла Делла, сменившего название на Dell Inc., приходилось около 13% мирового рынка персональных компьютеров, что позволило компании стать единоличным лидером. обогнав главного на то время конкурента — Compaq.

Может быть, в этом триумфе и заложена главная причина того, что десять лет назад, в 2003 году, 39-летний Делл добровольно уступил свой пост CEO ближайшему соратнику -Кевину Роллинзу, человеку номер 2 в компании. Создавалось впечатление, что Деллу тогда, как альпинисту, покорившему Эверест, просто больше нечего делать.

Покинув руководящий пост в своей компании, Делл переключился на инвестиционный бизнес. Еще в 1998 году он основал другую компанию — MSD Capital L.P. (название состоит из инициалов основателя). Этот второй бизнес Делла был также успешен, но все же спустя почти 10 лет совет директоров «первой» компании — Dell Inc. — упросил ее создателя вернуться. И в последний день января 2007 года Майкл Делл снова уселся в кресло руководителя компании, которую сам создал двадцать с лишним лет назад. А в начале января прошлого года мир бизнеса потрясла сенсационная новость: Делл, имевший более 12% акций, предложил акционерам Dell Inc. продать ему все остальные — за $24,4 млрд. Сумму рекордную со времен Великой депрессии!

Впрочем, Майкл Делл прекрасно отдает себе отчет, за что он готов выложить такие деньги. Dell Inc. сегодня — одна из крупнейших высокотехнологичных компаний в мире. Обладая штатом в более чем 100 тысяч человек, компания продает широкий ассортимент товаров на рынке high tech: компьютеры, серверы, средства хранения информации, сетевые устройства, программное оборудование, периферию, телевизоры высокого разрешения, камеры, принтеры, MP3-плееры, ИТ-сервисы, а также разнообразную бытовую электронику сторонних производителей. Ныне Dell Inc. открывает шестую десятку в списке 500 крупнейших компаний мира по версии журнала Fortune, в прошлом году занимая третье место по продаже «персоналок» (после Lenovo и HP) и первое по продаже мониторов к «персоналкам».

Да и сам единоличный владелец этого многомиллиардного бизнеса входит в первую полусотню не менее знаменитого «списка Forbes», чья «персональная капитализация» в позапрошлом году была оценена этим журналом в $16 млрд. Так что, перефразируя известный лозунг еще советских времен, можно заключить: дело Делла живет и побеждает!

Автор: Владимир Гаков (источник "Есть что почитать...")

Читать про: ЖЗЛ , Майкл Делл , Dell
Насколько полезна эта страница?
5 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (4 чел.)
Ссылки по теме

Присоединяйтесь!

Новые статьи

Цитата дня

Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно поджидают близкие неприятности.
Конфуций

 
Что дает регистрация?
Зарегистрированные пользователи могут:
  • добавлять свои статьи;
  • добавлять закладки на любую страницу;
  • распечатывать статьи;
  • копировать материалы сайта без потери форматирования;
  • читать свежие материалы сразу после их публикации;
  • задавать вопросы авторам публикаций и вести переписку с ними;
  • вносить предложения по развитию журнала.
Приступить к регистрации